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FACULTAD DE NEGOCIOS

ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO AD182

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CICLO 2018-2

SECCIÓN: AF74

AVANCE 1

PROFESOR: ?CERVANTES CONTRERAS, NEIL ISMAEL

TRABAJO PRESENTADO POR:

ALUMNO CÓDIGO
Cornejo Espinoza, Andrea Gabriela U201413617
Giraldo De La Cruz, Frank David U201422702
Leon Obando, Camila Lucía U201422086
Morales Soria, Nicole Luz Alexandra U201413406
Valdivia Orchessi, Jose Luis U201416514

FECHA DE ENTREGA: ?30/09/2018

MONTERRICO, SEPTIEMBRE 2018

ÍNDICE

1. Antecedentes
2. Objetivos del proyecto
a. Objetivo central
b. Objetivos específicos
3. Presentación de la empresa
4. Cadena de suministro actual
5. Modelo actual de la empresa
6. Medición del desempeño de la cadena
a. Estrategias y ajustes estratégico
b. Decisiones de localización
c. Administración del inventario
d. Planeación estratégica y competencias centrales
e. Elaboración del plan agregado
f. Planeación de las ventas y operaciones
g. Planeación de los requerimientos
7. Cargas y secuenciamiento de trabajo
8. Identificación de las oportunidades de mejora
9. Propuesta de soluciones
10. Oportunidades de mejora con respecto al punto 7
11. Conclusiones
12. Recomendaciones
13. Bibliografía
14. Anexos

1. Antecedentes

En el Perú, durante los últimos años se ha visto un incremento en el poder
adquisitivo de las familias y, en consecuencia a ello, un mayor consumo por
parte de ellos. El mercado de útiles escolares y de oficina no es ajeno a esto,
ya que mueve alrededor de ?S/.1.800 millones en los diversos canales en los
que trabaja: Mayorista, corporativo y retail. Sin embargo, la cifra podría ser
más alta aún. Según pudimos conocer, los meses donde más se vende son
entre enero y abril. Sin embargo, para el mercado mayorista la venta empieza
desde octubre. Walter Pizarro, gerente de ventas de Tay-Loy nos dice:

“La campaña escolar empieza en octubre con las actividades de
preventa en el canal mayorista, y culmina con el inicio de clases,
en abril, Para el canal minorista, los meses de mayor venta son
enero, febrero y marzo. ?”

El mercado de cuadernos en el Perú está conformado principalmente por
empresas que ya llevan varios años en el mercado Continental, que maneja
las marcas Stanford, Milano, Conti y la recién adquirida -pero no menos
importante- Atlas. Tai Heng, la cual tiene presencia en el mercado bajo la
marca Alpha, Tai Loy, que recientemente ha comprado la clásica marca de
cuadernos Minerva. Con una menor, pero creciente participación ubicamos a
Distribuidora Navarrete, quien trabaja en el mercado con su mismo nombre.

Este sector se encuentra en crecimiento por lo que no sería descabellado que
entren inversionistas extranjeros; sin embargo, como nos menciona Antonio
Nakazaki, gerente comercial de Artesco, es poco probable que se de ese
escenario, debido a las altas barreras que los mismos competidores peruanos

han puesto. Pues muchas empresas ya compiten en el mercado Premium, 1
medium y low cost de cuadernos. Sin embargo lo que si se espera de este
mercado es que diversos competidores salgan del mercado. Debido a la alta
competencia que se generará en los siguientes años. Se espera que este
mercado siga en crecimiento, debido a -como ya se mencionó- el mayor poder
adquisitivo de las familias peruanas y a la tendencia de comprar productos de
mejor calidad.

2. Objetivos del proyecto

a. Objetivo central

Generar propuestas de mejora en los procesos operativos de la
Distribuidora Navarrete a partir del análisis y determinación de la mejor
ubicación de los depósitos con respecto a la planta de fabricación, para
garantizar el costo total mínimo en el transporte.

b. Objetivos específicos

– Cumplir oportunamente con los requerimientos de los clientes.
– Definir posibles reubicaciones para optimizar procesos mediante
coordenadas geográficas.
– Identificar los costos de transporte y la cantidad de lotes
transportados.

3. Presentación de la empresa

Distribuidora Navarrete es una empresa peruana dedicada a la distribución y
comercialización a nivel nacional e internacional, tiene sus inicios a finales de
1
C fr . N aka za ki, 2 015

los años sesenta con la adquisición de la editorial Iberia, por parte de Luis
Navarrete. Tiene presencia en Argentina, México, Colombia y Ecuador, por lo
que ha tenido que adecuarse a las exigencias de los mercados extranjeros.
Cuenta con sus propias líneas de producto que pertenecen en su mayoría a la
categoría de papelería, cuentos, cuadernos, diccionarios, láminas escolares,
entre otros y de productos de terceros de la categoría de útiles escolares, de
escritorio y oficina. La empresa tiene más de 32 años en el mercado y cuenta
con 4 locales en Lima. Su portafolio de productos es :

– Agendas
– Calendarios
– Cartulinas,
– Cuadernos/blocks
– Eva foam
– Laminas escolares – Láminas murales
– Material de consulta
– Papel de regalo generico
– Papel de regalo
licenciado

Algunas de las marcas con las que trabaja la empresa son Faber-Castell,
Artesco, Vikingo, Nutesa, Layconsa, Atlas, Kuresa, UHU, Editorial Santillana,
Editorial Norma, Editorial San Marcos, Editorial Bruño y muchas más.

Distribuidora Navarrete tiene como socio estratégico a Corporación gráfica
Navarrete, que pertenece al grupo de empresas de los fundadores y
directores de la compañía. Esta empresa es una de las cuatro imprentas más
grandes del país, cuenta con una planta de producción de 30000 m2, donde
se producen los productos propios de la línea escolar de la distribuidora,
como son cuadernos, diccionarios, papel de regalo, blocks, láminas escolares,
cartulinas, entre otros. Esto le permite a Distribuidora Navarrete responder
rápidamente a la demanda o cualquier cambio que ocurra en el mercado.

Asimismo, la empresa trabaja con proveedores que cumplan con ciertos
estándares de calidad, como la certificación papel y cartón que cuentan con el
certificado FSC, de gestión ambiental, el cual garantiza la buena utilización de
los bosques de donde son extraídos.

Para este trabajo, nos centraremos en la producción de cuadernos, los cuales
se dividen en tres subcategorías kids, school y universitarios. Para lograr
producir estos cuadernos, se deben seguir diversos pasos en la producción,
para empezar contactar con los proveedores de materia prima, luego enviar
las materias al área de producción, en donde se elaboran para después pasar
al almacén y ser distribuidos a los puntos de venta. Por último, Navarrete está
realizando cambios en los diseños de sus cuadernos, esto con el fin de atraer
a nuevos clientes, debido a la alta competencia que están presentando las
empresas del sector.

4. Cadena de suministro actual

5. Modelo actual de la empresa
SCOR permite analizar flujos de valor completos a lo largo de la cadena de
suministro extendida, integrando perfectamente todos los procesos clave:
Planificación, aprovisionamiento/compras, producción, distribución y logística
inversa, para bienes y servicios específicos, incluyendo también a
proveedores (internos o externos) y a clientes.

El Modelo SCOR integra en un marco único:
? Un marco de procesos estandarizados para cada uno de los procesos
de la supply chain a nivel 1, 2 y 3.
? Un marco de indicadores o KPI’s estándares para medir el rendimiento
de esos procesos a nivel 1, 2 y 3.
? Una herramienta web para poder realizar un benchmarking,
comparando los ratios propios con los que dispone la BBDD de SCOR,
para cada uno de los sectores.
? Un marco de mejores prácticas, que pueden ser aplicadas para mejorar
la eficiencia de cada uno de los procesos de la Cadena de Suministro.
? La metodología a aplicar para poder realizar un Assessment de de una
empresa o área y plantear un plan de acción de mejoras operativo.

El modelo SCOR fija estándares dentro la Gestión de la Cadena de
Suministro para:
? Desempeño. Métricas estándar para describir el desempeño del
proceso y definir metas estratégicas
? Procesos. Descripciones estándar de procesos de gestión y relaciones
de procesos
? Buenas prácticas. Prácticas de gestión que mejoran significativamente
el rendimiento de los procesos
? Personas. Definiciones estándar de las competencias necesarias para
llevar a cabo los procesos de la cadena de suministro
? Sostenibilidad. Definiciones estándar para modelos de negocio
sostenibles y para la reducción del impacto ambiental
Los principales beneficios que aporta SCOR son:
? Permite realimentar, corregir y redefinir los objetivos estratégicos
definidos para las áreas operativas, en base al análisis cuantitativo,
alineando las iniciativas estratégicas con los proyectos de mejora a
implantar en estas áreas. Ayuda a ejecutar la estrategia y a conseguir
las metas que se proponen.
? Proporciona un lenguaje común a adoptar por las organizaciones,
abarcando todos los procesos clave: Planificación,
aprovisionamiento/compras, producción, distribución y logística inversa,
incluyendo también a proveedores y a clientes (Supply Chain
Extendida).
? Permite obtener la visibilidad interna y externa sobre el comportamiento
del negocio y el establecimiento de los objetivos de mejora.

? La toma de decisiones está basada en el análisis cuantitativo
proporcionado por los indicadores de rendimiento (KPI’s o Cuadros de
Mando) establecidos sobre los procesos.
? Su facilidad de uso y rapidez de implementación.
? Su Flexibilidad, se adapta perfectamente a cualquier sector y
complejidad de la cadena (simples o complejas).
? No es necesario certificarse ni auditarse para usarlo.
? Es convergente con otras metodologías para la mejora de los
procesos: Lean y Six Sigma.

6. Medición del desempeño de la cadena

a. Estrategias y ajustes estratégico
La Empresa Navarrete desarrolla dos estrategias principales dentro de
su cadena de suministro:

? Estrategia de Abastecimiento: Es considerado como una de las estrategias
más importantes en este punto, ya que les permite contar con sistemas
estandarizaciones en los procesos que los convellada a una mayor eficiencia
en el énfasis operativo y en el corto plazo. Lo que busca Navarrete es tener
presencia en diversos puntos de venta que le permitan captar más mercado y
ser calificado como una competencia directa para los líderes del sector. Para
cumplir con dicho objetivo de manera interna se trabaja con las áreas
competentes para un desarrollo óptimo. Por un lado, se trabaja con
aproximadamente 8 proveedores que nos suministran los diferentes
implementos que se necesitan para la elaboración de nuestro productos, lo
que se quiere es gestionar y potenciar esas contrataciones a largo plazo, que
las negociaciones deben ser un ” win – win” en donde ambos ganen con
respecto a la rentabilidad y calidad ofrecida. Por otro lado, actualmente no se
tiene una integración vertical totalmente definida, es decir, la relación que

existe con el Pdv o con el proveedor no es la más adecuada para poner
gestionar de manera excelente esas conexiones. Si bien es cierto la marca ”
Navarrete” tiene un posicionamiento fuerte en el mercado y proyecta una
percepción de experiencia, lo que genera que aun existan socios estratégicos
que quieran trabajar de manera conjunta, sin embargo, existen factores como
la falta de adaptabilidad y agilidad a las nuevas exigencias del mercado que
no permiten crecimiento en ventas que trae como consecuencia una
saturación en inventario, ya que los productos no salen de la planta de
fabricación.

? Estrategia del Ciclo de pedidos: como una estrategia es el trabajo actual ciclo
de pedidos que maneja Navarrete es considerado como una debilidad dentro
de la empresa, debido a que tiene una capacidad baja en el área de despacho
y una atención al pedido del cliente poco efectiva, estos dos factores en
mención, se presentan como un desafío para mejorar, ya que de esta forma al
trabajar de mejor forma la cadena de suministro se volverá más efectivo y así
dentro del mercado poder desarrollar una ventaja competitiva.

Con respecto a los ajustes estratégicos que la Distribuidora Navarrete que se
deben tener en cuenta son:
– Una mayor compresión con respecto a las necesidades ( tendencias
y/o preferencias) que tiene el actual mercado, ya que el sector es muy
cambiante. Asimismo, tener una plan de contingencia para evitar
trabajar en incertidumbre dentro de la cadena de suministro.
– Si bien es cierto, los procesos actuales en el desarrollo y
abastecimiento han sido óptimos para la empresa, es importante,
conocer las capacidades que este tiene, ya que se está llegando a un
punto de insuficiencia por la falta de implementación de herramientas
que nos ayuden a desarrollar y tener una mayor exigencia con la
cadena.

b. Decisiones de localización
Distribuidora Navarrete cuenta con cinco sucursales, dos depósitos y
una planta productiva en toda la ciudad de Lima. A continuación se
presenta las ubicaciones de cada establecimiento:
? Sucursales
– Tienda Santa Anita – ?Carretera Central N° 759.
– Tienda San Juan de Lurigancho – Av. Próceres de la
Independencia 3627.
– Tienda Los Olivos – Av. Carlos Alberto Izaguirre N° 544 –
546.
– Tienda Lima Centro – Av. Nicolás de Piérola Nº 1463.
– Tienda Surquillo – Av. República de Panamá N° 4490
? Depósitos
– Paucartambo Nro. 120 – Ate
– Los Frutales Nro. 333 – Ate
? Planta
– Polígono industrial en el distrito de Santa Anita

Modelo centro gravedad

Coordenadas de localización de los depósitos.

Costos de enviar una caja de cuadernos entre el depósito y la planta
productora.

Cantidad a enviar entre el depósito y planta productora.

1 caja = 20 cuadernos
Demanda estimada de septiembre

La coordenada óptima en que se ubicaría el depósito son: X: 12.04692
y Y: 76.9455, por el cual podemos deducir que el depósito más cercano
es Paucartambo. No obstante, si reubicamos algunos de nuestros
depósitos podemos lograr mejores resultados.

c. Administración del inventario

La administración de un inventario es un punto determinante y decisivo
en el manejo estratégico de toda organización, es por eso que
consideramos un punto muy importante a aplicar en Navarrete, tanto
en la producción de bienes y en la comercialización de dichos
productos (cuadernos y otros útiles escolares).

Objetivo:
? Asegurar la disponibilidad de existencias en el momento preciso.
Con respecto a la disponibilidad de existencias se refiere al
producto terminado, producto en curso, insumo y materia prima.
? Reducir al mínimo posible los niveles de existencias en la
empresa y así no tener un gasto innecesario.

Modelo determinístico
Demanda anual de cuadernos D 352 000 unidades
Costo de pedidos (S) 2% del valor de mercadería
Costo de mantenimiento (H) 0.5% del valor de la mercadería
mensual
Costo por tonelada (C) $9050
Demanda diaria (d) 352000/365
Tiempo de entrega 45 días

5 3 2 T O N E L A D A S Q =
?
H2 D S
=
? 5 4 . 32 ( 3 5 2 0 0 0 ) ( 1 8 1 )
= 1

L 8 6 t o n e l a d a sR = d = 7

Cuando el inventario de papel bond llegue a 786 toneladas, navarrete
debe realizar un pedido de 1532 toneladas.

13. Bibliografía:

– El Comercio (2018) Competencia en el mercado de útiles escolares (Web:
https://elcomercio.pe/economia/dia-1/competencia-mercado-utiles-escolares-1
61776 ?) (Consulta: 22 de setiembre, 2018)
– GESTIÓN ( 2018) Stanford mueve el 70% del mercado de cuadernos
premium (web: ?https://gestion.pe/economia/empresas/standford-muev
e-70-mercado-cuadernos-premium-peru-228310 (Consulta: 22 de setiembre,
2018)
– La República (2018) Buenos precios de útiles escolares en las galerias del
mercado central (web: ?https://larepublica.pe/sociedad/611451-buenos-precios-
de-utiles-escolares-en-las-galerias-del-mercado-central (Consulta: 22 de
setiembre, 2018)

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